Bersaglio

Eppure, a ben guardare in filigrana la fitta trama del sistema agricolo, si scorge una silenziosa minoranza che è stata in grado, recentemente, di attivare processi anticiclici, ovvero percorsi di crescita sostenuta in anni, come quelli appena trascorsi, piuttosto avari di dati che hanno parlato di sviluppo. Si tratta di un gruppo numericamente minoritario di aziende capaci, tuttavia, di generare la parte maggioritaria del valore aggiunto e di rivelare, soprattutto, performance più che apprezzabili in termini di crescita del fatturato, di nuova occupazione e di strategie di mercato. I dati ai quali di seguito si fa riferimento riguardano, infatti, una quota contenuta del sistema imprenditoriale agricolo: il 27% di 1.800.000 aziende totali con un fatturato uguale o superiore a 10.000 euro, capaci di generare però il 90% del valore aggiunto del settore. Tale segmento del sistema produttivo presenta molte sfumature ed anche aspetti problematici, ma gli elementi positivi e la spinta all'innovazione appaiono in sovrannumero rispetto a quelli critici.
L'agricoltura italiana ha in sé, dunque, un solido nucleo vitale di imprenditoria portatrice di una moderna cultura del fare azienda, di una cultura che si declina in aspetti multiformi: nel mix tra gestione del potere e delega, nella valorizzazione del capitale umano, nella sperimentazione di strategie di mercato proattive (che non siano solo il frutto di un adeguamento a canoni imposti dall'arena competitiva), nell'attivazione di un percorso di innovazione finalizzata al miglioramento del posizionamento di mercato, in una internazionalizzazione sempre più articolata, nella partecipazione a network di collaborazione in cui vi è piena condivisione del know-how (una condivisione in grado di accelerare i processi di crescita e di sviluppo tecnologico).
Quanto più tali aspetti modernizzatori del fare impresa sono presenti contemporaneamente, tanto più è frequente rilevare un deciso miglioramento delle performance delle aziende in termini di incremento del fatturato, di incremento dell'occupazione di migliormento in termini di posizionamento competitivo.
Sono sufficienti pochi dati per definire il profilo di questo nucleo innovativo, di questa minoranza che probabilmente ha forza e capacità sufficienti per trainare verso una prospettiva di crescita la parte restante del sistema agricolo. Alcuni aspetti, che verranno approfonditi più avanti, possono aiutare a comprendere meglio quel sistema di impresa che assume sempre più i connotati di una minoranza trainante che:

- riesce a esprimere una leadership plurale attraverso imprenditori che sembrano aprirsi sempre più alla condivisione delle decisioni con parenti o figure professionali ad hoc (ciò accade in poco più del 30% dei casi considerati);

- si prepara adeguatamente ad affrontare il passaggio generazionale o che vede, più in generale, la continuità dell'attività aziendale non come un passaggio critico, ma come l'occasione per tramandare un patrimonio e un insieme di valori: l'azienda, la terra e un modo di essere imprenditori (il 42% degli intervistati non ha in prospettiva un problema di continuità aziendale e per il 30% i figli o i parenti del titolare lavorano o lavoreranno in azienda);

- trova un proprio punto di forza e non di debolezza nel mantenimento di una struttura aziendale di matrice familiare; molte delle aziende analizzate, pur crescendo nel mercato e migliorando l'organizzazione complessiva mantengono i tratti di una struttura fortemente incentrata sulla cerchia familiare che partecipa alla valorizzazione della struttura produttiva;

- è capace di stabilire un processo empatico con il mercato, governandone le forze attraverso apposite strategie aggressive e frutto di inventiva, come il posizionamento in nicchie alte di mercato, o l'innalzamento progressivo della qualità dei prodotti, o puntando sulla comunicazione e su nuove formule distributive;

- attiva un'integrazione efficiente tra le fasi di produzione, di trasformazione e di commercializzazione, penetrando il mercato attraverso marchi ben riconoscibili e strumenti che consentono un più stretto dialogo con il cliente finale (es.: crescente controllo dei canali distributivi) o svolgendo contemporaneamente attività di produzione e trasformazione; il 50% delle imprese analizzate opera tramite marchio proprio o con marchio di origine, il 36% produce e trasforma i propri prodotti e il 31% vende direttamente al cliente finale rivelando così un profilo multiforme e multifunzionale, che fa dell'imprenditore agricolo non più un soggetto chiuso tra i confini aziendali, ma un soggetto capace di sviluppare nuove competenze;

- guarda sempre più verso aree ampie del mercato, varcando i confini nazionali; il 27% delle aziende analizzate opera all'estero, prevalentemente attraverso attività d'esportazione e il 30% del fatturato di queste aziende è generato da vendite all'estero;

- attiva intensi percorsi di innovazione sia attraverso l'acquisizione di nuova tecnologia che attraverso l'efficientamento dell'approccio al mercato (miglioramento degli strumenti di commercializzazione) con il preciso intento di migliorare i rapporti con i clienti; il 90% delle imprese analizzate ha apportato negli ultimi anni innovazioni di processo o di prodotto e il 64% lo ha fatto rafforzando il processo di fidelizzazione con la propria clientela;

- intesse fitte reti di collaborazione e reti della conoscenza con imprese simili, attivando percorsi finalizzati all'innovazione e all'innalzamento del livello di efficienza interna: ben l'80% delle aziende analizzate partecipa a questo tipo di network, condividendo nella maggior parte dei casi il proprio know-how (75% delle aziende analizzate). Si configura così un tratto essenziale di tale minoranza trainante, ovvero la propensione a costruire reti aperte di dialogo e condivisione di esperienze e, soprattutto, di conoscenza. Si tratta di un fattore di marcata modernità che indica l'esistenza di una componente del sistema agricolo dialogante e capace, proprio attraverso l'interscambio di idee e tecnologia, di attuare prassi aziendali nuove rispetto al passato.

A ben guardare siamo di fronte ad un'impresa agricola che attua schemi produttivi complessi e comportamenti che per lungo tempo sono stati solo attribuibili a strutture di tipo industriale (controllo delle fasi di trasformazione del prodotto, accesso al mercato attraverso politiche di brand, partecipazione al controllo delle reti e delle formule distributive), reinterpretandoli però con originalità, evitando ad esempio la standardizzazione del prodotto, salvaguardandone la qualità e la specificità.
Certo, è evidente che si sta parlando di una parte contenuta del sistema agricolo nazionale - di circa un terzo delle imprese esistenti che oggi sta sperimentando prassi e routine nuove - ed è evidente che anche all'interno di questa componente numericamente minoritaria esistono ritmi diversi di crescita, così come elementi critici. L'ulteriore segmentazione del campione per gruppi tipologici, cui si fa riferimento nell'ultima parte dello studio, chiarisce che all'interno del raggruppamento di imprese dinamiche e in cambiamento vi sono aziende in crescita molto spinta (il 30%) ed altre che, all'estremo opposto, pur cercando di innovare faticano a trovare una propria strada all'efficienza (circa il 12%).
Nonostante le diverse sfumature, resta il fatto che tale minoranza di aziende oggi fa perno su un originale modello di innovazione, di approccio al mercato, oltre che sull'irrobustimento di reti di scambio di know-how. E' su questo segmento che occorre investire di più e meglio, anche in termini di politiche e di strategie di accompagnamento, affinché tale minoranza del sistema acquisisca realmente il ruolo di volano della crescita e della modernizzazione dell'intero comparto agricolo.

Cinque passi per l'efficienza...

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La ricerca è stata realizzata per Confagricoltura da un gruppo di lavoro del Censis coordinato da Francesco Estrafallaces e Monica Altieri e composto da Maurizio Mastrolembo Ventura, Vittoria Coletta e da Sabrina Pusceddu.

La rilevazione è stata realizzata da Codres.